מגמות חדשות: העדפת עובדים ומנהלים שיודעים לנהל "שיחות קשות"

25.3.2015

מגמות חדשות: העדפת עובדים ומנהלים שיודעים לנהל "שיחות קשות"

אני מניח שאין מגשר שאיננו מודע לנושא של "שיחות קשות", שאין כמעט חיבור או כתיבה בנושא גישור שאיננו מתייחס אליו.

על קצה קצהו של המזלג נאמר, ששיחה קשה הינה כל שיחה שקשה לנו לנהל אותה, עקב החשש מהתוצאות ומההשלכות שעלולות להיות לה.

הדילמה שמלווה את ההחלטה שלנו אם לקיים שיחה קשה הינה, האם להימנע ממנה או להתעמת עם מי ששיחה זו אמורה להתקיים. אם נתעלם מנושא השיחה, אנו מתעלמים מהרגשות שלנו ו/או מהצרכים שלנו, עד לשלב שבו לא נוכל להכיל את הדבר, לא נבין מדוע אין אנו עומדים על האינטרסים שלנו וגוזלים מהאחר את האפשרות וההזדמנות לתקן את המצב. מאידך הימנעות מאותה שיחה רק תגרום להידרדרות. רגשות אינם יכולים להיוותר  כלואים הם- כמו המים, תמיד יחפשו להם דרך מוצא, וכשזו תמצא, הדבר יצא משליטתנו.   

אין להעלות על הדעת שניתן יהיה לקיים את השיחה הקשה באופן "רך" – דיפלומטי. כשם שאין לעשות חביתה מבלי לשבור את הביצה. ומשזו התקיימה אין עוד דרך חזרה מהשלכותיה.

עם כל זאת, ניהולן של שיחות קשות, הינו חלק בלתי נפרד ממהלך החיים והאינטראקציה עם אחרים, וכל מה שנדרש מאתנו זה ללמוד כיצד לקיים באופן הנכון שיחות שכאלה. לצורך כך ישנם מספר כללי יסוד, בהיות המרכיבים והמבנה של שיחות אלה משותפים לרובן. הבנתם של מרכיבים אלה הינה חיונית בכדי לשפר את האופן שעל פיו ננהל שיחה קשה.

בתמצית, שגם קליפת אגוז תוכל להכיל נאמר, שהקשבה אמיתית היא אולי הכלי החשוב ביותר, שכן בדברים שנאמרים יש תמיד יותר מהמילים עצמן, שומה עלינו להבין לא רק את מה שנאמר, אלא גם את מה שלא נאמר. כלומר, מה הן האמירות בשיחה, שמופיעות "בין השורות", מה  הן המחשבות של הדובר והרגשות שהוא מבטא למעשה מבלי לאמור אותם במפורש ובקול. קריא, אותו פער שבין הנאמר לבין המשודר –  הוא שעושה את השיחה לשיחה קשה.

הספרות המקצועית מצביעה על שלושה מרכיבים בשיחה הקשה

1. מה באמת אירע? בין הצדדים לשיחה קיים פער בתפיסת עובדות האירוע בעיניו של כ"א מהם.

    ברבים מהמקרים אנו יוצאים מההנחה שמה שאירע הינו ברור ומובן. לעיתים קרובות השקפתו של

    אדם על מסכת אירועים הינה תולדה של ניסיון העבר שלו, ערכיו האישיים, והנחות אישיות שלו

    ביחס למה שאירע.

    לקראת שיחה קשה עלינו להיות פתוחים לשמוע כיצד נראה האירוע המדובר בעיניו של האחר

    ולסגל לעצמנו את היכולת להיכנס בנעליו. עלינו לברר עם עצמנו תחילה, מה מקור הידע שלנו

    ביחס למה שאירע? מה מקור הידע של הצד השני לגבי אותן עובדות או אותו אירוע? מהי התגובה

    האמתית שלנו לאירוע? ומה היתה כוונתו האמתית של הצד השני באותן נסיבות? מה היתה

    תרומתו של כ"א מאתנו לאירוע? ומה בידנו לעשות בכדי ליישב את הקושי שנבע מאותה מערכת

    עובדות או נסיבות.

2. מה הרגשות הרוחשים מאחורי המילים? גם כאשר בשיח עצמו אין התייחסות כלל לרגשות, כל

    שיחה קשה מתמודדת עם השאלה מה הם הרגשות שמלווים אותה. כאמור, גם אם אין התייחסות

    לרגשות – הם למעשה אלה שמנחים את השיח ויכריעו בהצלחתו.

3. מהי מהות השיחה? מרכיב זה מתייחס לשיח הפנימי שלנו, באשר למה אנו מעוניינים להשיג

    בשיחה. מה הם המניעים שלנו? לאיזה תוצאות אנו חותרים? האם השיחה כה חשובה או שמא

    אנו או בן שיחנו רוצים רק לפרוק מה שעל ליבנו?

לקבל משוב מועיל עלול להיות דבר שקשה להכילו באותה מידה כמו העברת משוב אמיתי לבן שיחך.

כאשר שוטחים בפנינו את החולשות שלנו, כגון, מזגנו הרע וקוצר הרוח שלנו, או רגישות היתר שלנו, הדברים עלולים להיות כה קשים לקבלה ועיכול, עלולים למנוע מאתנו להתעמת איתם או להגיש אותם לאחר, באופן שימנע מאתנו לטפל בבעיה ולהסדיר אותה.

כמו כן, אני מניח שכל מגשר שמע או נתקל לא אחת בסיסמה שאין בהכרח להימנע מסכסוך, שכן הסכסוך איננו בהכרח דבר מה שלילי, בהיותו הזדמנות לבנייה משותפת מחדש של יחסים בין אנשים.

בצומת הזו בדיוק, במפגש שבין האמירה האחרונה לעיל לבין מושג "שיחות קשות", נמצא המאמר:

 Conflict Management at the Office, שהתפרסם בגיליון דצמבר 2014 בניוזלטר של ביה"ס למשפטים של אוניב. הרווארד[1].

עניינו של המאמר בהעדפות החדשות של הנהלות חברות וארגונים בקבלה לעבודה של אנשים שיודעים טוב יותר להתנהל בצומת שתיארתי בשורות הקודמות. האם המועמד להוט לרצות? תפיסת ההנהלות כיום, שרצון בולט של מועמד "להסתדר" עם עובדים, עמיתים ועם הכפופים לו והימנעותו מעימותים, התייחסות וטיפול בנושאים רגישים או נפיצים במקום העבודה, עלולים לשמש מחסום מלהתקבל למקום עבודה או מלהתקדם בדרגה ובתפקיד.

גוברת הנטייה של הנהלות חברות וארגונים ומעסיקים בכלל לקבל לעבודה ולקדם בדרגה עובדים בעלי כישורי מנהיגות, שאינם נרתעים מהתמודדות עם סכסוכים ועימותים במקום העבודה ומעדיפים להתייחס  ולטפל בנושאים בדרך של קיום "שיחות קשות", מאשר עובדים שיש להם המסוגלות להימנע ולהתחמק מהן.

כך, למשל, חברת התעופה Southwest Airlines, מעורבת עתה בשירוש תרבות העבודה המעלה על המקדשת "הרמוניה מלאכותית" ומעלה על נס הימנעות מטיפול ישיר וגלוי בסכסוכים ועימותים במקום העבודה.

המעסיקים למדו שמנהלים המצטיינים בהימנעות מעימותים, נוטים גם לטאטא בעיות מתחת לשטיח ולדחות את קבלתן של החלטות קשות, ובכך מאפשרים לבעיות לכרסם ברקמת יחסי העבודה ובכך לפגום בעבודה עצמה, בתפוקות, ביחסי העבודה ובתחושת הסיפוק של העובדים מעבודתם.

כיום, המעסיקים מעדיפים לקדם לעמדות ביצוע דרג ביניים חדש של עובדים ומנהלים, בהתבסס על יכולתם להציף סכסוכים והתמרמרויות הקיימים מתחת לפני השטח, שגורמים לפגיעה הולכת וגדלה בטיב העבודה, במידה שבה העובדים משתפים פעולה עם המעסיק ובמידה שהם מרוצים ממקום עבודתם. ניתנת כיום העדפה למנהלים ולעובדים שמסוגלים להתמודד עם הקונפליקטים בעבודה בדרך של קיום בגלוי ובאופן פתוח "שיחות קשות" ככל שנדרש, ע"מ לרדת לשורש הבעיה ולפתור אותה לעומקה.

שיחה קשה עם עובד, חייבת להתנהל באובייקטיביות, תוך התייחסות לקשיים של מקום העבודה עצמו, תוך הימנעות מגלישה לפסים אישיים ופגיעה ביכולותיו המקצועיות של העובד. יש לנהל שיחות שכאלה בזהירות וברגישות מרביים, שכן פוטנציאל הפגיעה בעובד הוא גדול אף מבלי שנתכוון לכך. יש להימנע מפגיעה בעובד כאדם או ביכולותיו. אין להתנשא על העובד, יש לתת לשיחה ולאדם את מלוא תשומת הלב. חשוב לשמור על טון דיבור נמוך, ענייני, ללא הטחות ומבלי להצביע או לחוות לעבר העובד. יש לשקול את נוכחותו בחדר של אדם נוסף, במעמד ובתפקיד מתאים, שיוכל להתערב כאשר השיחה נכנסת למבוי סתום או להחזיר את השיחה למסלולה, במקרה שהיא סטתה ממנו. ניתן לשקול גם לצרף לשיחה בעל מקצוע, המכיר את צרכי העבודה המיוחדת שמבצע העובד או אפילו פסיכולוג שידע לתרום מהתובנות שלו. אנשים זרים שכאלה יוצגו בפני העובד כמי שאולי יהיה בידם להבהיר נקודות שונות, אך ללא פירוט יתר של תפקידם בשיחה.

כלי חשוב בידי המעביד הוא מה שמוכר למגשרים כהטרמה מנטרלת: יש להניח שהשיחה הקשה תתקבל ע"י העובד ביתר קלות ותשיג את מטרתה ביתר יעילות, אם היא תיפתח בשבח כלשהו לעובד והדגשת יתרונותיו. לדוגמא – עובד המאחר תדיר לעבודה, השיחה תיפתח בציון הישגיו בכבודה והיותו מקובל על חבריו, אולם יש להדגיש כי הישגיו יהיו טובים בהרבה אם הוא יקפיד להגיע בזמן לעבודה, שכן בהיעדרו העובדים שתלויים בביצוע עבודתו נמצאים נפגעים.

נסכם מאמר קצר זה במילותיה של דפנה קינן מורחיים, בעלת חברת "פרסונה", המתמחה במתן שירותי משאבי אנוש במיקור חוץ לארגונים קטנים-בינוניים ובייעוץ קריירה[2]:

" סכסוך בינאישי במקום העבודה הוא דבר הרסני – גם למי שמעורב בו וגם לארגון עצמו. הוא פוגע בתפקוד, מעכיר את האווירה, שואב אנרגיות, מכניס שיקולים זרים להחלטות מקצועיות ומקרין גם על שאר העובדים ועל הלקוחות. המאמר מציע גישה חדשה לפתרון קונפליקטים: ע"י הקשבה אמתית והידברות, ומתוך אמונה כי קיים פתרון win-win. הדרך לפתרון היא על ידי מעבר מהתבצרות בעמדות לדיון על צרכים ואינטרסים. התהליך מתבסס על העובדה כי בין הצדדים יש מערכת יחסים מתמשכת ולכן אין מקום למשחק סכום אפס והכרח הוא כי שני הצדדים יצאו מורווחים".

כתיבת תגובה

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.